山東捷科采油設(shè)備有限公司是山東科瑞控股集團(tuán)與美國斯倫貝謝公司（斯倫貝謝（schlumberger）公司是全球最大的油田技術(shù)服務(wù)公司）合資公司，位于山東東營，公司致力于采油機(jī)械設(shè)備的研發(fā)與制造，產(chǎn)品行銷美國、中國。

山東捷科主要生產(chǎn)經(jīng)營各型號抽油機(jī)設(shè)備、抽油桿、接箍、抽油泵及減速機(jī)等產(chǎn)品。目前主要交付國外股東公司的訂單為主，少部分為國內(nèi)石油企業(yè)客戶。由于產(chǎn)品的特殊性，生產(chǎn)模式為按訂單生產(chǎn)，同時為了縮短交貨周期，滿足交貨需求，會有少量的產(chǎn)品和關(guān)鍵零部件有預(yù)投計劃。產(chǎn)品以零件采購，整機(jī)組裝為主，部分關(guān)鍵的零件為自產(chǎn)自用，抽油桿和接箍產(chǎn)品則以機(jī)加工為主。

2018年12月，美國總部開始對捷科的賬務(wù)進(jìn)行審計。審計過程中發(fā)現(xiàn)有一個車間現(xiàn)場的在制品庫存沒有庫存明細(xì)帳，財務(wù)賬上有3000萬的存貨沒有實物支撐。賬怎么來的？存貨去哪了？這是一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題！

同時，由于捷科與美國總部的財務(wù)核算體系不一致，捷科采用實際成本法核算成本，而美國總部采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算成本，雙方核算口徑不一，對于因為賬實不符造成的存貨成本差異無法直接體現(xiàn)在財務(wù)報告中，導(dǎo)致從賬面來看，捷科已經(jīng)連續(xù)三年虧損。

隨著總部的審計，公司越發(fā)的發(fā)現(xiàn)，按照目前捷科的成本核算體系，無法通過財務(wù)賬面數(shù)字評估其企業(yè)的真實價值。應(yīng)美方總部要求，捷科的財務(wù)及成本核算體系必須要與母公司一致，以加強(qiáng)對捷科的成本精細(xì)化管理。

而此時，捷科方找到了用友在魯中地區(qū)的核心代理商—山東中潤信息科技有限公司，希望能夠通過信息化系統(tǒng)升級，解決捷科當(dāng)前面臨的問題。經(jīng)過雙方的持續(xù)溝通，捷科所面臨的問題基本理順完畢。隨后通過精心的準(zhǔn)備，中潤為捷科制定了一套專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本解決方案，并由在行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的高級顧問對其進(jìn)行專項“診斷”。

到此，有些朋友可能會問了。按照捷科的產(chǎn)品特點(diǎn)及業(yè)務(wù)模式，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會不會難度有點(diǎn)大？從表面上看，他們這種模式是不符合標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用場景的，為什么這個項目能夠成功的應(yīng)用了呢。帶著這個疑問，我們在接下來，一步一步的揭開這個問題的面紗。

再返回到捷科方，在當(dāng)時，客戶也了解過國內(nèi)目前標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用的現(xiàn)狀，獲知目前國內(nèi)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本的企業(yè)少之又少，而能夠有能力做到標(biāo)準(zhǔn)成本體系的軟件廠商也只有用友和SAP，然而相比SAP高額的實施費(fèi)用，加之通過中潤的售前演講之后，客戶對中潤區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的項目交付能力的高認(rèn)可度。捷科決定確認(rèn)合作，啟動項目。

項目按時啟動。中潤項目組駐廠開始一系列的項目推進(jìn)，先后確立了雙方的項目組成員、制定主計劃、召開項目啟動會等等。第一階段一切塵埃落定，雙方項目組成員興致勃勃，開始開展具體的業(yè)務(wù)調(diào)研和需求分析。

隨著一個部門一個部門的詳細(xì)調(diào)研，調(diào)研的深度一步步的加強(qiáng)，越來越發(fā)現(xiàn)捷科當(dāng)前存在的不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)成本體系轉(zhuǎn)換的問題。而要最終實現(xiàn)成本體系轉(zhuǎn)換，就必須把已經(jīng)擺在面前的一個個問題解決掉。不解決掉這些問題，就沒有標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用的基礎(chǔ)，體系切換也就無從談起。下面，就讓我們來看看，都有哪些問題：

商務(wù)部第一個參與調(diào)研，由于之前沒有任何的信息化系統(tǒng)應(yīng)用，信息傳遞完全依靠電子表格和郵件，對信息化系統(tǒng)完全沒有概念。由于客戶主要面向美國總部，數(shù)量上相對較少，日常的工作主要是訂單對接及處理等，業(yè)務(wù)上屬于比較平穩(wěn)。但是，由于信息傳遞不暢，以套件銷售，散件發(fā)貨為主要形式的發(fā)貨，給日常業(yè)務(wù)造成了很大的困擾。

同樣一個型號的抽油機(jī)，不止有整機(jī)設(shè)備，還有可選配重塊、配件箱等附加產(chǎn)品。商務(wù)部在接單后把客戶的選配和技術(shù)要求整合，然后傳遞給技術(shù)工藝部和倉儲包裝部（物流發(fā)貨）。技術(shù)工藝部根據(jù)接收到的技術(shù)參數(shù)和選配查詢現(xiàn)有設(shè)計工藝和BOM，并形成生產(chǎn)指導(dǎo)。倉儲包裝則根據(jù)訂單對已完工的設(shè)備進(jìn)行打包。如果中間客戶對技術(shù)參數(shù)或者選配進(jìn)行了調(diào)整，而且可能多次進(jìn)行調(diào)整，而商務(wù)部又沒有將信息及時共享給技術(shù)工藝部和倉儲包裝，信息出現(xiàn)了斷層，生產(chǎn)沒有進(jìn)行更新，包裝沒有打包最終準(zhǔn)確的選配，往往會引起發(fā)貨不一致。

采購部調(diào)研：采購部之前是有應(yīng)用暢捷通的T6產(chǎn)品的。采購的流程也相對穩(wěn)定。但是，采購業(yè)務(wù)員習(xí)慣于在線下做完整個的采購流程后，將采購訂單補(bǔ)錄到T6系統(tǒng)中，只為后續(xù)形成采購入庫、暫估或掛賬，財務(wù)生成應(yīng)付賬款。整個采購過程不受管控，同時也沒有時效性。

生產(chǎn)計劃調(diào)研：生產(chǎn)計劃之前沒有信息化系統(tǒng)，完全使用電子表格進(jìn)行手工計劃編制。計劃的層面只到產(chǎn)品級，對半成品和在制品沒有計劃，全由車間自主管控。到這里，我們找到了3000余萬的存貨，實質(zhì)上就是這些沒有管理的半成品和在制品。這些存貨只用一個數(shù)字待在了存貨科目里，并沒有對應(yīng)具體的明細(xì)。同時，車間之間往往會有銜接不充分，會產(chǎn)生你等我我等你的局面。而產(chǎn)能瓶頸工序造成的影響尤其明顯。

質(zhì)量管理部調(diào)研：質(zhì)量管理部沒有任何電子化的應(yīng)用，甚至連電子表格都沒有。檢驗記錄和報告全由手工記錄，長年累積，紙質(zhì)文檔積壓成山。由于質(zhì)量問題去對某件物料進(jìn)行追溯時，耗時耗力翻閱查詢。

倉儲部調(diào)研：倉儲部使用暢捷通的T6進(jìn)行賬務(wù)管理。由于是部門內(nèi)部單獨(dú)使用，在盡心盡力的記好每一筆賬的同時，多少存在為平賬而平賬的操作。尤其車間現(xiàn)場倉庫的物料管理。為了生產(chǎn)使用的便利性，產(chǎn)品生產(chǎn)的主材—各種類型型號的鋼材，以及部分備品備件，采購接收倉庫設(shè)在車間現(xiàn)場，沒有單獨(dú)進(jìn)行物理隔離。車間下料人員或備件使用人員，再有物料使用需求時，第一時間將實物取走，但是出庫的單據(jù)并沒有及時跟倉庫管理員進(jìn)行對接。倉庫管理員在獲取出庫單據(jù)進(jìn)行記賬時，甚至已經(jīng)過去了幾天，賬實脫離嚴(yán)重。倉庫管理員能夠及時發(fā)現(xiàn)的還可以及時補(bǔ)救，無法及時發(fā)現(xiàn)的只能進(jìn)行強(qiáng)制平賬。這就導(dǎo)致了材料庫存始終處于不完全真實狀態(tài)。

技術(shù)工藝部調(diào)研：技術(shù)工藝部作為生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品BOM的維護(hù)單位，受限于信息化應(yīng)用水平，只能使用電子表格對部分活躍產(chǎn)品創(chuàng)建檔案。使用電子表格搭建的BOM只是簡單羅列了物料清單，沒有任何結(jié)構(gòu)層次。產(chǎn)品工藝文件也只停留在設(shè)計圖紙上，標(biāo)準(zhǔn)工時等數(shù)據(jù)沒有系統(tǒng)的管理，對生產(chǎn)尚沒有指導(dǎo)意義。

基于以上調(diào)研，我們針對性的作出了深入分析，并且制定了整體的解決方案。以建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系為基本原則，從生產(chǎn)計劃入手，以訂單為核心，已計劃為驅(qū)動，建立規(guī)范的產(chǎn)銷協(xié)同與生產(chǎn)計劃管理。包括MPS主生產(chǎn)計劃管理、產(chǎn)能需求計劃、物料需求規(guī)劃及物料批量計劃策略。逐漸規(guī)范物料管理，制定物料的批次管理，對產(chǎn)品及管件料進(jìn)行序列號管理；建立規(guī)范的采購及銷售管理流程；嚴(yán)格管控倉庫的出入庫管理，做到按單入庫、按單領(lǐng)料；規(guī)范來料檢驗流程，先檢驗后入庫，對不良品進(jìn)行及時處理，登記不良品原因；建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的物料編碼體系，規(guī)范BOM及工藝路線檔案的編制。

首先，明確銷售管理流程，以客戶銷售訂單為需求來源，商務(wù)部接單按客戶要求PTO選配生成銷售套件，形成銷售訂單。同時，為保證交期，對部分常用減速機(jī)部件進(jìn)行預(yù)投，生成預(yù)測訂單。

計劃中心根據(jù)銷售訂單和預(yù)測訂單的需求來源，執(zhí)行MPS主生產(chǎn)計劃，運(yùn)算出產(chǎn)品及主要零部件的生產(chǎn)規(guī)劃，并基于此進(jìn)行粗能力計劃產(chǎn)能檢核。根據(jù)檢核的結(jié)果反饋至各部門，尤其是商務(wù)部門，商務(wù)部門依據(jù)產(chǎn)能評估與客戶進(jìn)行溝通，對銷售訂單進(jìn)行交期調(diào)整，直至產(chǎn)能不再是瓶頸。計劃中心依據(jù)最終的主生產(chǎn)計劃進(jìn)行MRP運(yùn)算，跑出詳細(xì)的自制零部件生產(chǎn)計劃、委外計劃和原物料的采購計劃。采購部依據(jù)采購計劃進(jìn)行具體的可執(zhí)行采購及委外流程；生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃開始備料投產(chǎn)，所有車間的生產(chǎn)用料嚴(yán)格依據(jù)生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，自制零部件依據(jù)生產(chǎn)訂單及時入庫；產(chǎn)品生產(chǎn)完工后，包裝部門按銷售訂單發(fā)貨。由此，生成一套完整的MRP閉環(huán)，避免業(yè)務(wù)脫節(jié)。

通過整個PMC生產(chǎn)計劃與物料控制體系的建立，最終打破了生產(chǎn)計劃僅限于產(chǎn)成品層面的局面。車間的生產(chǎn)變得更有計劃性，甚至一塊鋼板的下料都納入到了計劃體系中，讓車間的排產(chǎn)更加的從容有序。同時半成品嚴(yán)格出入庫，每一個在制都納入到了記賬范圍內(nèi)，避免了整個車間半成品管理的糊涂賬。而嚴(yán)格按照生產(chǎn)訂單領(lǐng)料的物料控制方式，也讓材料領(lǐng)用更加規(guī)范有序，讓庫存更真實有效。

業(yè)務(wù)流程層面的問題解決了，接下來就是重點(diǎn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系了。帶著標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用場景是否符合的顧慮，最終開始了標(biāo)準(zhǔn)成本體系的搭建。

抽油機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，容易制造，可全天候長時間連續(xù)運(yùn)行，適應(yīng)地域范圍廣泛。產(chǎn)品功能和技術(shù)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，產(chǎn)品很容易實現(xiàn)系列化，家族化。在一定參數(shù)范圍內(nèi)的產(chǎn)品中，結(jié)構(gòu)件通用度比較高，可以快速根據(jù)客戶需求進(jìn)行選配，以滿足客戶定制化要求。大家有沒有注意到幾個點(diǎn)，結(jié)構(gòu)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化、通用度比較高這幾個關(guān)鍵。雖然業(yè)務(wù)模式是按單生產(chǎn)，但本質(zhì)上是按單發(fā)貨。產(chǎn)品整體的是比較固定的，這也就滿足了我們標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立的其中之一條件——產(chǎn)品形式穩(wěn)定。

之后確定系統(tǒng)中具體的BOM搭建方式。按成本管理的要求，將具體產(chǎn)品之下，按照關(guān)鍵部件—自制零件—采購件的結(jié)構(gòu)進(jìn)行搭建，對車間在制狀態(tài)進(jìn)行精細(xì)化劃分，方便車間現(xiàn)場管理，同時也是標(biāo)準(zhǔn)成本體系下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料費(fèi)構(gòu)成的依據(jù)。

對分散在技術(shù)部各處的產(chǎn)品生產(chǎn)工序進(jìn)行整理，確定每個產(chǎn)品每個加工步驟的標(biāo)準(zhǔn)工序以及其所使用的資源和標(biāo)準(zhǔn)工時，以此做為工藝路線搭建和產(chǎn)能計算的數(shù)據(jù)來源。協(xié)助客戶完善了工藝路線管理，基于標(biāo)準(zhǔn)工序資料和資源資料，建立每個產(chǎn)品具體的加工工藝路線，同時，工藝路線中的標(biāo)準(zhǔn)工時做為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計算的依據(jù)。因為標(biāo)準(zhǔn)成本要素中的另兩個，人工費(fèi)用和制造費(fèi)用的計算，就是來自這里的標(biāo)準(zhǔn)工時以及費(fèi)率中心指定的資源費(fèi)率。

至此，既然基礎(chǔ)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)如此重要，那么久不能不格外重視。我們針對基礎(chǔ)檔案的創(chuàng)建、變更制定了一系列的控制流程，將系統(tǒng)基礎(chǔ)檔案維護(hù)職能收歸技術(shù)部門統(tǒng)一管理，從流程和制度上杜絕多部門維護(hù)，口徑不統(tǒng)一，一物多碼的問題，保證系統(tǒng)內(nèi)基礎(chǔ)檔案信息的一致性，更重要的保證標(biāo)準(zhǔn)成本體系基石的穩(wěn)定性。

經(jīng)過將近8個月的計算、調(diào)整、計算、優(yōu)化，最終終于完成了相對穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)成本版本。企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本體系后，給捷科帶來了哪些變化呢？

首先，建立了控制體系：幫助企業(yè)建立了完整、精細(xì)的成本管控體系，即：事前成本計劃、中間過程控制、事后成本分析。第二個是簡化了核算：面對敏捷的生產(chǎn)組織需求，實現(xiàn)了生產(chǎn)成本在不同車間或產(chǎn)品間的直接轉(zhuǎn)移。簡化了核算過程，將財務(wù)人員由記賬會計向管理會計角色轉(zhuǎn)變。第三是實現(xiàn)了快速報價：應(yīng)對多變的市場環(huán)境，通過單位標(biāo)準(zhǔn)成本表，可以有效進(jìn)行成本估計，實現(xiàn)快速報價。第四是差異分析：通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異分析，發(fā)現(xiàn)成本失控的環(huán)節(jié)，分析成本波動的原因。可以快速聚焦到成本波動的環(huán)節(jié)（如采購、生產(chǎn)）、項目（材料、人工），直觀了解波動原因（價差、量差）。最后是績效評價：基于責(zé)任明確的成本控制體系，建立客觀的績效評估體系。支持多角度的高效成本分析，為企業(yè)全盤決策、成本戰(zhàn)略規(guī)劃的建立與調(diào)整提供準(zhǔn)確依據(jù)。

最終，通過標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的建立，幫助捷科建立了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料定額制定標(biāo)準(zhǔn)，以及資源費(fèi)率核定方法。通過標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)，自動進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計算，快速形成成本基準(zhǔn)，為企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，快速報價以及建立成本績效考核參照系提供詳實可靠的依據(jù)。通過標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了企業(yè)快速核算產(chǎn)品成本，結(jié)構(gòu)化全要素分析成本差異，快速定位管理異常。提高了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。